绍兴是中国东部沿海城市,是历史上的大都会、贵族城市,新中国的新兴产业城市,位于浙江北部、长三角南部,北纬 30°、东经 120°区域,海岸线长40公里,总面积8279平方公里。绍兴红门专业提供绍兴电动门绍兴伸缩门绍兴智能停车场管理系统绍兴道闸绍兴电动厂家维修,红门智能科技是国家高新技术企业,行内电动门,道闸,停车场系统生产厂商。绍兴红门销售区域包括:绍兴、余姚、上虞、慈溪。
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“趁势而上,加快发展” 制造中心绝不止步
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  根据生产计划,组织生产制造、掌控生产信息、协调人、财、物资源配置,进行生产物料、设备、人员、工艺的有机配合,确保按时、保质地完成生产任务;统计和分析各生产单位的生产进度数据、各个产品的物料消耗数据和各产品所用工时数据,为生产决策提供依据。这就是制造中心的基本职能,红门智能科技股份有限公司所有产品都从这个庞大的中心输送出去。2012年,红门“开国元勋”涂选明副总裁接手制造中心,这位红门人口中的“老厂长”带着新的管理思路走进制造中心,最终在2013年年度总结会议上,交出了满意的答卷。

  生管篇·总调度

  2007年,阮班锦主管进入红门。面对当时红门生管(product control简称“PC”)与物控(materials control简称“MC”)“划江而治”的状态,阮主管提出PC、MC合二为一,于是有了现在的生管科,下分生管组、物控组及维修班。目前生管科主要工作职能分为生产计划、物料控制。PC主要负责接收订单、安排生产、协调跟踪及回复交期;MC主要负责物料计划、物料请购、排程、物料品质协调及物料进出存控制。将PC与MC合并的好处主要在于,平衡两者关系,提高工作效率。接到生产订单首先提交到MC,由MC安排物料,或对接采购部门或对接钣金、备料部门。在MC进行物料计划的同时,PC将订单整理提交到生产部门,这样一来,生产部门在接到生产计划时,物料也已到位,大大节省了时间,提高了效率。

  生管科的办公地址在G栋阁楼,电话铃声接连不断地在办公室内响起,员工忙碌而有序地进行工作。PC组长齐元凤进入红门已经8年了,她告诉记者,良好的工作氛围很重要,生管科靠的就是员工自觉主动,如果遇到同事忙不过来,任何一个员工都会主动地去帮助对方。每一个人都清楚明白自己的职责,都全力以赴的克服困难达成目标,任务达标率95%以上,这个结果实属意料之外、情理之中。

  钣金篇·打头阵

  钣金与备料算得上是生产部门的第一道关卡。两者的区别仅限于材料的不同,钣金车间负责提供所有钣金配件:扣边、主框以及配合研发中心打样。有激光切割、开料、焊接等工序。钣金车间的员工大多都已在红门工作8年以上,邓高礼组长更是在2002年便进入红门。由于团队成员在岗时间都较长,大家自然而然地形成了工作的默契,“各司其职,及时沟通”是对钣金车间工作的最好概括。

  由于钣金车间工种特殊,机械操作频繁,所以安全是邓组长最关心的,“安全才是头等大事”。员工除了接受入职时的新员工培训,还需要接受岗位培训。对于车间内的安全检查,钣金车间实行每日一次小检查、每月一次大检查的制度,包括涂副总在内的领导都会深入车间进行检查,是否佩戴耳塞、是否违规操作、机械设备是否损坏这些都被纳入车间工作考核范围。安全与成本控制也有着千丝万缕的联系,注重安全教育,降低工伤事故发生率,亦能保证生产顺利进行,避免不必要的损失。

  当然在保证安全的情况下,确保生产计划顺利实施,及时为下道工序部门提供材料也是钣金车间义不容辞的职责。

  备料篇·先行军

  与钣金车间职能相当,备料车间负责型材加工制作,为有需要的部门提供半成品。目前备料车间分6个小组:开料一组、开料二组、冲压一组、冲压二组、机头装配组及半成品组。2013年,交期达成率平均达97%,一次性合格率平均达98%。提高交期、品质,减人增效,提高员工收入,服务下道工序。2013年较大改变是对生产小组的整合,将多工序、多部门加工配件进行整合,把原需铣工加工的配件改为冲压。减少部门与部门的转序时间,缩短了生产周期,提前了交期,降低了成本。针对2013年公司拟定的提案改善目标,备料车间提交37件,累计提交率达123%,是公司完成提案最多,采用率最高的车间。

  备料部门这两年间最突出的变化,是根据订单需求配置材料,在料头控制方面下足功夫,通过对原材料的充分利用,从而减少物料报废、降低生产成本。

  2001年进入红门的程朝近主管,强调备料车间立足的精髓就是“配合”二字。无论是与采购、技术研发还是下道工序的合作,沟通与配合永远是天条。备料车间并不是单独存在的个体,要融入到公司生产的任何一个环节之中,才能发挥自己的作用。

  涂装篇·粉刷匠

  涂装车间主要职能是智能产品的装配、道闸装配及产品喷涂。红门涂装车间在喷涂、烤漆、补漆等表面处理工艺上远超同行,遥遥领先。目前涂装车间按票箱、道闸产品型号划分小组,并按照团队计件发放薪酬,涂装车间也是全公司唯一一个采取团队计件的部门。所谓团队计件,是一种区分于个人计件的衡量薪酬的方法,以团队生产的达成状况进行薪酬的核定。采用团队计件首先是由于涂装车间操作的特殊性决定的,涂装车间任何一道工序都必须借由团队力量才能完成;其二,团队计件的好处也不少,最直接的影响就是物料的快进快出,提高工作效率,同时打破了班组墙,充分加强班组间的沟通,真正将车间员工拧成一股绳,发挥最大效力。

  涂装车间主管孔俊丽2006年进入红门,这位年轻的主管谈起管理经验却滔滔不绝、口若悬河。涂装车间有一堵文化墙,上面粘贴了许多从《易友》摘选的文章,将美文进行分享,让员工共同进步。孔主管还提出“罚钱不如谈心”的理念,20元的罚款很可能带来60元甚至更多的损失,在员工操作出现失误时,及时的谈心疏导比强硬的罚款来得更妥帖。纪律之外更有人情,简单粗暴的罚款解决不了问题根源,反而会带来相反的效果。每月的班组会议与不定期的员工谈心,则能很好的解决员工心态问题,也是促使员工提升工作效率的途径。

  装配篇·组建师

  装配车间主要负责电动伸缩门部件组装,属于生产线上最后一道工序。2013年经过整合工位减员增效后,员工减少40左右。然而对比2012年,人均产值增长了0.27米每小时,效率提高,员工计件工资也相应提高,人员流失率也就大大降低了。

  1996年进入红门的涂善人主管与余家红董事长是老乡,都来自于梅州这个客家发源地。他提倡人性化管理,用人不疑疑人不用,充分发挥员工自觉能动性。“人性化中的原则”是涂主管管理的秘诀。记者在采访过程中亲眼见到生产线上员工娴熟的操作,不愿停歇的自觉主动,大概就是这种人性化管理的成果吧。

  近两年,装配车间积极奉行7S管理,即:整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全(Safety)和节约(Save)。装配车间产品种类多、场地分散,车间无秩序规划及物料不合理摆放对于生产造成极大影响。自2012年起,装配车间大力推进7S管理,对车间进行整理规划,增加作业面积,保证物流畅通,减少物品取放时间。工作井然有序,效率自然而然得到提高。

  平移门篇·厚积薄发

  如今的平移门车间是非标车间与平移门车间整合的产物,通过将管理与人力进行整合,缩减工序,精简冗杂,让如今的平移门车间在交期与品质上有了不凡业绩。2013年到2014年,平移门车间接到的订单量增长200%,这是一个厚积薄发的过程。平移门车间属于非流水线作业,除去物料需求及喷涂需求外,门体的制作安装都在车间内完成。据平移门车间涂开明主管介绍,这两年平移门市场逐渐成熟,产品质量有了保障,对于平移门的需求也逐渐提高,单量猛增,加上新产品的开发调试,对车间造成了不小压力。平移门车间按照生产产品型号不同分为7个小组:机加工组、P863装配组、P709焊接组、P703滑杆组、P703机箱组、非标组及叠韵门组(即新产品组)。2013年全年交期达成率和一次性合格率均在95%以上,分别较2012年提高了14%与1%。面对翻两番的单量,交期达成率与一次性合格率不降反升,涂主管在管理上倾注了不少心血。

  平移门车间提出了班组之间岗位互学的机制。以“学习型班组”为指导思想,把开展班组基础管理专项工作与岗位互学机制相统一,建立上下结合的有效沟通机制,完善班组间产品互通学习。同时,对于80、90后员工实施有针对性的管理,充分了解其心态、理解其情绪,发挥其优势。目前,平移门车间正在进行折叠门与空降门的最终调试,预计这两个系列新品将很快量产。

  成品篇·完美收官

  成品科是生产程序的最终环节,负责产品出库发货。其职能看似简单,实施起来却相当复杂。作为最终环节,成品科的效率受到每一道前端工序的影响,也因此被看做是前道工序效率的晴雨表,从备料到涂装到装配,任何一道工序的交期达成率就会进行累计最终影响成品科的出库发货。成品科的袁主管告诉记者,影响产品出库发货有两种情况,第一,生产完成但过分积压而不发货,另一种情况则是交期紧张但生产并未跟上。追溯本源,主要是由于市场与生产之间协调不当造成的。生产应当以市场为导向,根据明确交期制定生产计划,正常入库正常出库,降低产品积压率。自2012年起,涂副总强调“计划”生产,充分协调市场与生产之间的关系,在影响备料、涂装、装配、平移门等前道工序品质与交期的基础上,成品科出库发货效率也得到稳步提高,同时,减少产品积压率在一定程度上完善公司资金链条,保证资金周转更加有序。

  作为制造中心唯一一个员工露天作业的部门,面对风吹日晒的工作环境,成品科的人员流动性却并不大。袁主管介绍这得益于“计划”生产,过去完全受制于前道工序的影响装车多半在下午或晚上,且时间不固定,随意性较大。如今,有了周密的生产计划后,出库发货则根据计划安排表,有章可循,大大缓解了员工疲态,增加了工作积极性,流失率也相应减小。

  纵观整个制造中心,下属部门职能各有不同又在一定程度上相互嵌套。所以说,部门间的沟通非常重要。“诚信是经营的首要条件,沟通是管理的核心手段”、“同步是成功的法门,异步是失败的祸根”。这两句标语是2012年涂选明副总裁带到制造中心的,两年时间,如今已扎根于制造中心每一个人的心中,制造中心上下共300余人,这股开明之风流动于其中。涂副总告诉记者,个人文化叫修养,团队文化叫氛围。在他看来,他所做的仅仅是为员工营造一个良好的工作氛围,制造中心的成长靠的还是每一个红门人脚踏实地地躬身力行。众人拾柴火焰高,相信2014年制造中心将交上更出色的答卷。

  “当你寻求秩序,你得到的不过是表面的秩序;而当你拥抱随机性,你却能把握秩序,掌控局面。”采访结束后,记者想起了《反脆弱》中这句耐人寻味的话。

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